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Die BMR 2.0

Transformation im Bereich Public

Im März-Newsletter haben wir diskutiert, dass Wirtschaftsförderung längst kein rein analoges Geschäftsmodell sein darf. An der Schnittstelle zwischen öffentlichem und privatem Sektor gilt es die digitale Transformation vorzuleben - auch um Authentizität und Glaubwürdigkeit in relevanten Communities wie Start-ups, Investoren und Fachkräfte zu erhalten. Bei der BMR haben wir uns bereits vor Jahren auf den Weg hin zu einer neuen, agilen Unternehmensorganisation gemacht. Ein spannender, komplexer Prozess mit viel Lerneffekten, der nicht abgeschlossen ist und es auch nicht sein kann. Aber wir sind heute weit genug und wollen einen Einblick in unsere Erfahrungen geben.

Die Digitalisierung verändert Geschäftsmodelle und damit Innovationsprozesse, räumliche Strukturen und das People-Management – auch bei der BMR. Wir haben uns bereits vor Jahren auf den Weg hin zu einer neuen, agilen Unternehmensorganisation gemacht. Unsere Transformation war ein spannender, komplexer Prozess mit viel Lerneffekten, der nicht abgeschlossen ist und es auch nicht sein kann. Aber wir sind heute weit genug, um einen Einblick in unsere Erfahrungen zu geben.


Teilhabe und Begleitung
Erfolgreiche Transformation heißt einen "langen Atem" zu haben. Die Einbindung und Motivation der Mitarbeiter und Stakeholder war für die BMR sehr wichtig, denn die Akzeptanz und die Ressourcen für den Wandel mussten über den gesamten Zeitraum sichergestellt werden. Die Geschäftsführung musste voran gehen und selbst erster "Change-Agent" sein bei der Formulierung einer Veränderungs-Vision sowie bei der Umsetzung.

 

Know-how von externen Change-Experten ist bei der Prozessbegleitung wichtig

Ganz ohne externe Begleitung ging es nicht. Denn unsere Transformation musste meist im Alltag und "nebenbei" geschehen. Auch bei der BMR brauchte es daher unabhängig moderierter Zielfindungsworkshops, bei denen wir die Aufgaben- und Meilensteine immer weiter schärfen konnten. Dazwischen tagten interne Arbeitsgruppen, an denen sich alle beteiligt haben.

Führung & Kultur

Die BMR versteht sich heute als eine lernfähige und agile Projekt-Organisation. Vertrauen in Selbststeuerung und eine offene Kommunikation sind wesentliche Voraussetzungen für Kreativität. Jedes Team-Mitglied arbeitet selbstgesteuert in Projekten und dies auf allen Ebenen. Wir sind uns bewusst, dass wir nur erfolgreich sind, wenn unsere Kundinnen und Kunden mit unserer Arbeit zufrieden sind. Wir messen daher jedes Projekt, jede Innovation am Erfolg beim Kunden.

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Gemeinsame Werte bauen Vertrauen zueinander auf - gerade wenn es auch mal zu Konflikten in Projekten kommt.

Unsere Wertepyramide "BMR 2.0" ist die Visualisierung unserer selbst entwickelten Kultur und hängt für jeden sichtbar an zentraler Stelle im Unternehmen. Alle - und wirklich alle Kolleginnen und Kollegen - im Team respektieren diese Werte und verlassen sich darauf, dass sie immer von allen geteilt werden.

Unnötige Hierarchieebenen bremsen Kreativität und Kommunikation.

Geschäftsführung und Führungskräfte brauchten für die BMR 2.0 ein komplett neues Rollenverständnis. Weg vom klassischen Vorgesetzten und hin zum Mentor und Vorbild. Dazu gehört auch ein Verzicht auf Statussymbole, die Entschärfung des Dress Codes und eine unternehmensweite Politik des konsequenten "Du" sowie die operative Bearbeitung eigener Projekte.

Im Gegensatz zur klassischen hierarchischen Unternehmensform wurde im Sinne der Selbststeuerung die Verantwortung und die Entscheidungsfreiheit stärker auf den einzelnen Projektmanager und Projektteams verlagert. Wichtig dafür: Die Geschäftsführung musste Anreize setzen und einen Entwicklungskorridor für die "alten" Führungskräfte hin zur neuen Rolle als Vorbilder und Mentoren aufzeigen. Mit Erfolg: Bei der BMR setzte nicht eine "Fluchtbewegung" von etablierten Führungskräften ein.



Organisation & Prozesse

Nicht starre Hierarchien, sondern eine flexible Struktur prägen heute unsere agile Organisation. Es wurde dazu eine zeitlich flexible und effiziente Organisationsstruktur entwickelt. Die alten vertikalen Bereichsstrukturen sind aufgebrochen und neue dynamischere Kompetenzfeldstrukturen etabliert worden. Die klassische Bereichseinteilung wurde aufgelöst und stattdessen so genannte "HUBs" geschaffen.

HUBs sind "Kompetenzknoten" oder "Themenhäfen" und korrespondieren mit den Hauptaufgaben des Unternehmens (vgl. Übersicht hier).

Die HUBs beziehen sich auf die Fähigkeiten und Tätigkeiten der Mitglieder. 

Als organisatorische Einheiten gibt es neben den HUBs noch Shared Services wie Compliance, Personal und Unternehmensentwicklung, die sich um die effiziente Einbettung der HUBs kümmern. HUBs wie Flächenentwicklung, GreenTech oder Start-Ups sind mit Expertinnen und Experten besetzt.

Kein HUB besitzt ein eigenes Budget.

Operative Projekte müssen von mindestens zwei beteiligten HUBs entwickelt werden, um erfolgreich an den Start gehen zu können. HUBs sind „auf Zeit“ angelegt und die Rolle der Hubmanagerinnen und -manager ebenfalls. Alle Teammitglieder haben – bei entsprechendem „Wollen und Können“ – die Perspektive, mehr Verantwortung in Projekten und HUBs zu übernehmen. Jeder Hubmanager und jede Hubmanagerin sowie jede Projektmanagerin und jeder Projektmanager erhält dazu regelmäßiges Feedback der Geschäftsführung.

Niemand bei uns kann als Einzelkämpfer Erfolg haben.

Ein Projekt läuft mit mehreren HUBs über einen bestimmten Zeitraum; es hat einen definierten Anfang, ein Ende und ein Ziel. Es wird gemeinsam in einem "Review" beschlossen und hat eine Projektleiterin bzw. einen Projektleiter, den die Gruppe selbst bestimmt. Immer dienstags versammelt sich das ganze BMR-Team im "Review", um neue Produktideen und Projektstarts zu pitchen, aber auch um die "Lesson Learned" abgeschlossener Projekte zu diskutieren. Jede und jeder ist hier mit seiner Meinung und Expertise gefragt. Das Review ist ein zentraler Baustein für die 360-Grad-Feedbackkultur.

New Work & Infrastruktur

Die Einführung einer "New Work Infrastruktur war das letzte Puzzle-Stück, um vorhandene Silo-Strukturen wie Einzelbüros zu Gunsten eines kollaborativen Open-Space-Konzeptes aufzubrechen. Hierzu sind wir umgezogen und haben unsere eigene neue Welt auch räumlich neu gebaut.

Die Einführung einer modernen technischen Infrastruktur für alle Mitarbeiter war essentiell.

Eine moderne Arbeits- und Geschäftsausstattung, die dem aktuellen Stand der Technik entspricht, fördert nicht nur die Mitarbeiterzufriedenheit, sondern ermöglicht auch die vollständige Entfaltung der Leistungs-, Geschwindigkeits- und Effektivitätspotenziale bei gleichzeitigem Ausschöpfen aller Synergien des „Co-Working“. Offene Kommunikation ist im Open-Space wichtig, aber komplexe Projekt-Besprechungen folgen einem klaren Plan mit vorher definierten Spielregeln.

 

Heute haben alle Team-Mitglieder ihren festen Arbeitsplatz an 6er-Tischen. Zu ihrer Geschäftsausstattung gehören u.a. große Bildschirme, eigene Laptops, leistungsfähige Mobiltelefone und ein offenes CRM mit mobilen Zugriffsmöglichkeiten. Jeder hat darüber hinaus die Möglichkeit, für diverse Anlässe, die richtige Kommunikations-Umgebung zu wählen. Hierzu zählen Telefonzellen, Video- und Stillarbeitsräume sowie Kreativ-Umgebungen.

Fazit

Die BMR möchte ein exzellentes Unternehmen für innovative Regional- und Projektentwicklung sein. Wir haben in allen Bereichen mittlerweile digitalisierte Prozesslandschaften und mit Invest.Ruhr auch die erste digitale Plattform für Ansiedlungen und Investorenanfragen in Deutschland geschaffen.

Durch die Digitalisierung unserer Produkte, Prozesse und den Umzug in den Open-Space sparen wir gegenüber der vorherigen Organisationsform viel Geld, dass wir jetzt wiederum in die Entwicklung von Innovationen stecken können. Somit können wir heute mehr Angebote und Projekte für unsere Kundinnen und Kunden umsetzen.

Intern haben wir mit agilen HUBs und wechselnden Projektteams hervorragende Erfahrungen gemacht.

Flache Hierarchien und ein hohes Maß an Freiraum sind heute akzeptierte Assets der BMR, weil sie ein schnelles Feedback und zügige Entscheidungen sowie eine transparente ziel- und kundenorientierte Kommunikation ermöglichen. Das macht jetzt allen Spass. Durch agile Strukturen wird nicht jedes Projekt, nicht jede Idee immer zum Erfolg. Im Gegenteil: Scheitern ist erlaubt. Aber wir wollen daraus lernen. Jeder Erfolg und jedes tolle Projekt, das gestern noch funktionierte, gilt es für die Zukunft zu hinterfragen. Erst so entsteht Innovation. 

Führung heißt in der BMR, Vorbild zu sein.

Führungsaufgaben sind auf mehrere Rollenbilder und Schultern verteilt. Wir erwarten von den Hubmanagerinnen und -managern, dass sie die Werte der BMR besonders stark durch "Empowerment" vorleben und das "Mehr" an Erfahrung an ihre Team-Mitglieder im HUB und in den vielen Projekten weitergeben, um sie noch erfolgreicher zu machen.

Unsere Arbeit in der Projektentwicklung wird durch Spezialisierung und steigende fachliche Anforderungen geprägt.

Die Mitarbeiter sind für die BMR die wertvollste Ressource. Die BMR 2.0 ist für Talente eine attraktive Arbeitsumgebung. Sie erlaubt es uns heute, Talente zu binden und zu gewinnen, die wir sonst nicht erreicht hätten. Eine auf Agilität, Teilhabe und flexible Projekt- und Verantwortungsstrukturen ausgelegte Unternehmensorganisation kann bei der Gewinnung und Bindung von Fachkräften sehr helfen.

Dieser Bericht ist nur ein grober Überblick, ein kleiner Auszug aus der ganzen "Story".

Mehr Informationen gerne persönlich bei mir oder bei jeder Kollegin und jedem Kollegen der BMR 2.0.